1993年9月23日，上海紫泉包装有限公司正式开业。紫泉包装是由上海紫江集团和香港坤氏达投资公司共同出资300万美元(折合人民币2000万元)建立的，主要产品是几分钱一个的瓶盖和几分钱一张的标签，是典型的小商品生产。

　　然而，就是靠几分钱的小商品，紫泉包装年销售额已超过2亿元(预计2002年可超3亿元)，跻身上海市工业企业前500强，资本金从9年前的2000万元增加到2亿元，年利税额达5000万—6000万元，其瓶盖和标签均在中国销量最大。2000年，上海紫泉又在沈阳开办了第二家公司；目前，我们正在筹备紫泉标签公司，第三家公司预计在2003年开张。

　　紫泉包装为什么能在强手如林的商场，凭借几分钱的小商品取得如此骄人的业绩呢?最根本的一条就是始终不渝地抓企业管理。我认为，市场竞争说到底是管理竞争，企业归根到底要靠管理决定胜负。管理要以人为本

　　首先，主要管理者要有强烈的管理欲望。有高屋建瓴的掌控能力和身先士卒的工作作风。在现代企业管理中，一个好的管理者，应该是既具传统作风又有现代意识的。

　　其次，要建立一个管理团队。

　　这个团队的成员要德才兼备德为先，与主要管理者同心同德，步调一致。团队实行阶梯式管理，从班组长，车间主任到厂长或部门经理，一级管好一级，一级对一级尽心负责。

　　经过9年的锤炼，我们已经拥有了一支受到员工爱戴的敬业爱岗的干部队伍。尽管其中有一部分来自基层的干部，学历并不是很高，有的正在进修，但是，他们作风踏实，以身作则，精打细算，在管理上能做到大处着眼，小处着手，将富日子当穷日子过。正是由于有这样一支优秀的团队，公司才常常能心想事成。

　　其三，员工培训要常抓不懈，贴近实际。

　　培训是提升员工素质的重要手段。培训不能一劳永逸，而应常抓不懈。无数事实证明，是否接受过培训，其表现是完全不同的。

　　营造良好的积极向上的企业文化，使员工在潜移默化中接受教育，让我们的员工从心底里珍惜自己的岗位，热爱自己的公司，这样的队伍就是战无不胜的。

　　为了营造良好的企业文化氛围，去年，我们在公司和部分部门创办了《紫泉园地》，仅公司就刊发了24期《紫泉园地》，发表了132篇文章，有8．5万字的报道。通过《园地》，我们及时向员工报道公司各方面的动态，表扬优秀员工，批评部分员工的不良行为，扬善抑恶，弘扬了正气，增加了管理的透明度。

　　针对员工培训教材短缺和不规范的实际情况，2000年底开始，我们着手自编教材。经过整整一年的努力，我们针对两个工厂27个生产岗位，编写了38万字的培训大纲和教材，并建立了试题库；另外针对7个职能部门，编写了10多万字的SOP(标准作业程序)。这些自编的教材贴近实际，大多是对过去实践的一个审视和总结，很有实用意义。教材的编写者有的就是二三十岁的年轻人，通过编写，他们在提升理论水平、增加实践感悟上都受益匪浅。这是紫泉一笔宝贵的无形资产。

　　管理的重点在于基础

　　管理的重点在于基础。如果搞些花架子，做些表面文章，而不是扎扎实实从基础做起，表面上似乎很好看，实际上注定要失败。

　　基础工作做哪些?

　　1．订立规章制度

　　订立规章制度的目的是使大家有章可循。作为管理者，不教而诛是不对的。当然，在规章制度面前，如果干部不带头，所定的规章就是一纸废话。所以在规章制度面前，应当人人平等，没有特殊阶层。

　　2．订立标准作业程序

　　也就是订立SOP，确保一次做对。因为只有一次做对，才是最高效率和最大效益。在实际工作中，如果做事没有程序，不讲规范，往往事倍而功半。

　　3．注重数据积累

　　工作中要学会用数据做分析，用数据做比较，用数据做归类，用数据来讲话。数据的积累有个过程，先求有再求精，可以先粗后细，由浅入深，由此及彼。

　　4．严格源头控制

　　源头出错，全盘皆错。源头在哪里？在指令发出者，在基础资料的正确、完整、有效。

　　我们公司每年都要颁发很多行政性文件，其中一部分与基础管理有关，加上质量体系文件的补充和修改，以及 SOP文件等。这些基础管理文件，由于都是根据实际工作中出现的问题而订立的，所以是行之有效的。由于基础管理比较扎实，2001年，彩印厂承接了1485个产品品种，外发和检验3720根版辊，没有发生一例差错。管理的要害是检查没有检查就没有管理。检查是确保有效管理真正落到实处的要害。

　　公司每月经理办公会议制度已经坚持整整9年了。还在公司筹备阶段，我们就开始了每月例会，9年来雷打不动。在这个会议上，既要对上一千月布置的工作做汇报检查，也要对下一个月度的工作进行布置。会议纪要中对下一月度的工作写得很细很具体，在月中时，就会做些提醒和检查。

　　除了经理办公会议的一揽子检查外，每月的产品质量分析会，首要议题也是对前次会议整改内容是否得到落实进行检查。
5S管理在我公司的开展，主要是靠每月检查打分来予以推动。其他单项工作，一般也都能做到有布置，有检查。在实际工作中，我们的干部确实做得很辛苦，很少有时间坐办公室。

　　管理的手段之一是考核

　　在商品经济时代，劳动还是重要的谋生手段。那么，每一位劳动者在付出劳动的同时，必然关心自己的物质利益，这是人之常情，也是正常现象。劳动者最痛恨的是自己的劳动成果被别人侵占。很多国企走到今天之所以步履维艰，就是最好的反面教材。

　　因此，现代企业的管理需要最大程度地根除大锅饭和铁饭碗，最大可能地将个人的物质利益与他的劳动成果紧紧相连。海尔推行的劳动成果的价值化、下道工序的顾客化等，就是海尔成功的精髓所在。因此，在基层企业，作为管理者，要想最大限度地弱化员工的固定薪酬，最大限度地体现公平、公正的分配原则，就要牢牢掌握考核这个杠杆。

　　按照紫江集团的薪酬管理办法，效益好的企业，一年可以发14个月的工资。 但9年来，我们从未发过一次双薪，而是将其与奖金捆绑在一起，与企业的效益挂钩。两家工厂的管理干部还要拿出一部分浮动工资，与各项考核指标挂在一起。他们收入中的50％以上，是与产量，合格率．物料消耗、费用消耗．修理费发生。质量损失等各项考核指标挂钩的，这样使得产品制造部门的管理时时处于严格的掌控之中。车间每完成一张定单，马上就可以计算出合格率到达哪一个阶梯，奖金可以拿多少。如果发现合格率异常，他们当即会寻找原因。由于考核的透明度比较高，有的班组在每个月发工资前，会与车间先进行对账。

　　当然，考核的杠杆，不仅用来体现劳动者劳动的价值，而且对于调节公司与个人的利益关系来讲，也是必须的。任何时候，公司的利益一定要放在绝对的第一位，否则就是无本之木，无源之流，而且还会在一定程度上挫伤其他部门的积极性。
管理主题的多样化

　　任何事物都有一个从量变到质变的过程，管理也是如此。它需要无数的量的堆积，才会发生一次飞跃，发生质变。而管理的量变过程是一项十分繁杂而枯燥的工作。如果没有多样化的主题，管理也很难不断深入。反过来，管理又是一门可以触类旁通。融会贯通的科学。如果我们能在不同的背景条件下，确定不同的管理主题，并且有始有终地搞好主题活动，就可以殊途同归，达到管理的最终目的——追求企业利润的最大化。

　　1996—1999年，我们的管理主题是建立和维护 IS09000质量体系，我们提出，质量体系是公司的生命，改变员工的思维习惯，规范员工的行为习惯，以确保产品质量。

　　2000年，公司实施ERP管理，这对我们公司的干部确实又是一次新的挑战。很多干部年纪较大，过去从来不碰电脑，基本知识都没有，而且工作又那么忙，哪有时间学。但是，几百个顾客、上千个产品品种和上千种原材料，再加上多变的市场不口顾客的差错误导，如果不借助现代化的办公工具，仅凭责任心，出错概率就会很高，也无法实施“精细严”管理。

　　经过一年多的刻苦学习，目前绝大多数干部已经掌握了电脑的基本操作，很多报表上网登录、上网查阅，信息得到及时反馈，资源得到共享，为管理真正走向“精细严”又迈出了扎实的一步。所有物科(包括原材料、产成品等)全部实行了编码管理，最大限度地避免了指令性错误。

　　2001年，公司推行55和SOP管理。经过培训，大家知道了什么叫5S管理，制定了各部门5S管理的目标，通过每个月的检查打分，不仅再一次提升了干部的管理理念和员工的整体素质，也使公司的管理水平又上了一个新的台阶。

　　2002年，我们的管理主题就是要圆满完成IS09000升版和ERP深入工作。

　　总而言之，管理就像过河，每一阶段的不同管理主题，就像河中的一个个垫脚石。踏过一个个垫脚石，我们就能到达彼岸。

　　管理的过程循序渐进

　　按辩证唯物主义的实践、认识，再实践、再认识的思维观，一个正确的举措，往往需要反复实践，反复认识。因此，管理是一个没有尽头的实践过程，而这个过程所遵循的规律是循序渐进，不可能一蹴而就。

　　我们公司在管理上求精、求细．求严的过程，就是几年来持之以恒、循序渐进．不断完善的过程。事实上，事物在不断发展．情况在不断变化，完美只存在于不断追求的过程中，管理是永无止境的。有了这样的心态，就会永不满足，时时看到差距，时时感到压力，就会不断探索，永不停步。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 (本文作者为紫江集团上海紫泉包装有限公司总经理)