在一个人人以为带领企业进一步发展的责任，仅仅属于最高层领导、并且高层领导永远正确的官僚主义企业里，一线管理人员的工作积极性往往遗失殆尽。那些自下向上侥幸在等级制度下存活的创意，也往往被文档记录、检查和批准制度所压制，仅仅成为高级领导层经营管理的反馈和一般性信息。

　　然而在３Ｍ、佳能和英特尔公司发展成为庞然大物的同时，他们的企业仍然保留了维持企业家精神的内部机制。而在ＡＢＢ、通用电气和小松公司里，管理者成功地重建了一度受到削弱的企业家精神。

自下而上的主动精神

　　我们发现在许多公司企业里，管理者已经意识到不能将企业只构建在自上向下的命令和指导模式之上，他们努力激励自下向上的创意和主动性。它要求一个企业放弃那种认为高级管理层是发挥企业家精神和主动精神最佳位置的观念。只有当一线管理者的角色由执行者转变为发起人，而高层领导的角色变为为企业家精神提供发展的舞台时，自下向上的主动精神才成为可能。

相信个人的核心价值观

　　一个制度化的企业家机制是一个汇集个人能力的文化，而发现这点对于企业的高层领导并不困难。事实上，许多公司的年报里都有类似“员工是我们的最大财富”这样的说教。然而在一个专门设计为控制个人行为、最大限度减少个人意识危险的层级结构里，重新建立对于个人能力的真正信仰并非口号和呼吁就能够简单做到的。

　　３Ｍ公司是一个经典的例子。这是一个资产１４０亿美元的多元化行业巨人。尽管最初惨淡经营磨料和胶水这类没有前途的业务，但是现在３Ｍ已经成为全世界最具创新性的公司之一。在３Ｍ，尊重个人是一个不容置疑的真理，它最先由担任１９２９年到１９６６年公司领导并且现在依然是员工精神领袖的威廉·Ｌ·麦克奈特提出。麦克奈特相信只有当管理层信任那些直接了解市场、经营和技术的人，公司才能得到最好的发展。

　　这一哲学为３Ｍ公司带来成千上万的创造性成就作为回报，所以毋庸置疑，相信个人是他们价值观的核心一条，或是公司心理的重要组成部分。但是要为一个并不存在这个心理的公司注入新的理念也许需要多年的时间。首先，公司的高级领导层必须真正把员工个人能力放到第一位，然后他们必须向公司全体证明，他们是这样做的。

　　然而，即便解决了企业的框架问题（自下向上的结构发展）以及心理问题（重视员工个人能力），但是高级管理层也不能认为期待中的自下向上的创意流动就可以自发地实现。企业的“生理系统”连接公司各部分的关系渠道——也必须要适应。
在３Ｍ，各个项目小组、部门以及集团的主人翁精神是由一系列明确的公司原则所指导的。比如，公司要求所有经营单位利润的２５％必须来自最近五年开发的新产品。同样，每个公司的组成部分必须为公司利润增长１０％，税前利润率２０％以及股东资产２５％的返还率的目标贡献力量。

自我约束的精神

　　高级管理层的目标是必须减少对于正规控制体制的依赖而借助于自我约束。在一个自我约束的企业里，人们在开会时按时到达，在工作时遵守会议约定的制度，他们不会在走廊里对于自己在会议上同意过的决定窃窃私语地议论。总之，他们说到做到。

　　举例而言，英特尔公司的每个会议都有明确的议程，而会议结束时必须制定明确的决议、计划、责任分工或是最后期限。这种制度并不限制争议，事实上在英特尔公司，根据总裁安迪·葛罗夫设计和定型的管理模式，人们把争论称为建设性冲突。管理层希望每个人对于带有争议的问题提出自己的意见。然而一旦讨论完毕决定出台之后，争论就必须停止。公司的哲学非常明确：每个人都可以同意或是反对，但是最终要承诺。

　　在拥有成功的企业家精神机制的公司里，高级管理层为企业注入自我约束精神的做法必须辅以一种鼓励和扶持型的管理风格。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（摘自《未来的总裁》）

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