哈佛商学院领导与变革领域最杰出的教授约翰·科特认为：领导和管理是两回事。领导并不神秘，它和拥有“个人魅力”无关。领导未必一定比管理优越，也并非是管理的替代品。为应对２０世纪出现的庞大的组织机构，管理的核心就是处理复杂的状况，而领导要应对的是变动。管理的核心就是处理复杂的状况，而领导要应对的是变动。领导与管理是两套截然不同而且相辅相成的行动体系，各有其特定的功能和行为。在一个日趋复杂的且反复无常的商业环境中，两者都是成功的必要条件。

　　用军队来打个比方。和平时期，军队从低层到中层只需用做好行政与管理事务，领导级权力集中在最高层，这样完全可以安然无事；但在战争时期，军队为了求得生存，各个军阶都需要称职的领导统帅。迄今为止仍没有人能想出如何在战争中有效地管理士兵，因为在战争时，士兵们需要的是领导。

　　领导者可以不做计划、不解决问题、甚至也不组织员工。他们真正要做的事就是带领导组织预先准备以应对变革，并且协助克服由于变革带来的阵痛。管理的核心在于克服复杂的状况，它的实际做法和步骤主要适用于２０世纪最重大的发展——大型组织的出现。没有好的管理，复杂的企业往往会陷于一片混乱，进而威胁其生存。

　　近年来，领导之所以变得如此重要，部分原因是商业环境的竞争日益激烈，变化也越来越快。此外，科技日新月异、国际竞争日益加剧、市场管制松绑、资本密集产业产能过剩、石油输出国组织不稳定、垃圾债券持有者入侵市场，以及劳力结构改变等，都是促成转变的因素。这些现象所造成的结果就是，无论是沿袭以往的行为，还是绩效提升５％，都无法永远保证成功。因此，身处新环境中的企业，为了求得生存且有效竞争，就越来越有必要进行重大变革；变革幅度越大，就越需要领导。

　　正源清流和顺应变革这两种不同的功能，塑造了管理和领导的独特行为。这两套行为体系的相同之处是，两者都包括了如何做出决策、组织团队完成工作，以及确保人们对这两项任务没有敷衍了事；不同之处则在于两者完成上述任务的方式不同。

　　公司处理复杂状况的第一个步骤就是拟订计划与编写预算，如首先设定未来目标（一般是下半月或明年）；第二是拟订达成目标的详细步骤；第三是配置完成计划所需要的资源。相比较而言，领导组织朝向建设性的变革，必须设定方向、拟订未来远景、制定能够产生变革的策略，以最终实现远景。

　　管理是借着组织和配置人力，来开发实现计划所需要的能力；领导则是与人们建立密切合作的关系，这意味着将公司的新方向传达给那些能够筹建领导团队的人，确保全体团队成员不但能了解公司远景，而且也都能致力于完成目标。

　　管理要确保计划完成，即控制和解决问题——经由正式或非正式的报告、会议和其他工具，详尽地监督计划结果——然后找出误差之处，再进行计划与组织以解决问题。对于领导而言，达成远景需要激发、鼓舞员工，无论变革的障碍多大，都能借着诉诸于最基本、但通常未被开发的人类需求、价值和情感，让员工朝着正确的方向前进。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（摘编自《经济观察）

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