重组并不意味着成功，相当一部分企业重组后并未摆脱亏损的阴影，重要的是企业怎样在重组中胜出。

　　由于我国企业重组基本为“强买弱卖”型，而卖方“鸡肋”往往被买方照单全收，形式较为单一，重组效果不佳。江苏远东集团以三次成功的重组，推动产业资本与金融资本的有机结合，仅用12年就由一个180万元创办的民营企业成为拥有总资产近10亿元，2001年销售收入达15.3亿元的电缆业“航母”，其胜算经验不无启示。

　　果断的决策、明晰的目标，1992年的远东走出了重组的第一步，重点解决好了企业长远的人力资源建设这个基础问题，为今天远东步入国际大市场打下坚实的基础。

　　伴随改制后的远东规模不断扩大出现的融资、营销、用人机制方面的局限促成了远东的二次重组。远东总裁蒋锡培说，乡镇企业有灵活机制的优势，只有运用好这一优势，在机制上寻求突破，才有助于企业向更高的目标发展。经多方考察论证、集体论证，1995年为把所有员工都凝聚在“目标共识、风险共担、利益共享”的企业共同体当中，又推进了第二次改制，完成了股份合作制的改制工作。

　　如果说前两次重组让远东练好了内功，第三次重组就是演练精彩的强强联合。历经两次改制，壮大了远东的实力。但随着生产能力的加大，市场、资金矛盾又成为制约企业发展的“瓶颈”。为了突破瓶颈，走规模效益优势互补之路，1997年4月远东开始了第三次改制，与中国华能集团公司、中国华电电站装备工程（集团）总公司等四大国有企业合资成立了既有国家股、集体股，又有职工股的混合型经济体制企业———江苏新远东电缆有限公司。远东奇迹般的发展速度、独特的管理模式、适应市场的运行机制、过硬的领导班子，和国有大型企业雄厚的资金、丰富的经验、广大的市场，这原本是两个体系的优势在第三次改制中兼容了。远东不仅没有在重组中丢掉自己的个性，反而让双方在兼容中获得双赢。

　　属于劳动密集型产业的电缆行业在国内、国际都处于成熟期，科技上升空间较为有限。如何扬长避短，明确重组目的，为企业发展定位，至关企业生命。不论是抛掉劣势的“瘦身运动”，还是低成本扩张，以及强强联合的优势互补，都使远东重组的经验越来越丰富，运作手笔也越来越大，跨行业、多领域地进行重组，使企业有了更广阔的发展空间。在重组中不仅涉及资本存在形式的“硬重组”，还包括企业经营管理机制和企业文化的定位，几乎囊括了有关重组企业管理软件的一系列问题的“软重组”。远东借助资本市场注入企业文化和管理模式，使企业迅速体现出优势互补、效益倍增的良好经营态势。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　《经济日报》